Post by account_disabled on Apr 2, 2024 23:38:55 GMT -5
能夠開始與 Aptrinsic 的執行長兼聯合創始人 Mickey Alon 密切合作，我感到無比興奮。我非常尊重米奇作為思想領袖，他關於如何幫助客戶的願景與我們的願景非常一致。在這篇文章中，我將分享這次收購背後的“原因”，這觸及了客戶成功理念的根源。它甚至可能挑戰我們以不同的方式思考客戶成功的真正意義。 問為什麼 “我需要擴大規模。” 這是我自己說過的一句話，多年來我從首席客戶長及其團隊那裡多次聽到這樣的說法。目前，這種說法如此普遍，以至於我們理所當然地認為擴展需求是 CCO 角色的核心職責。但也許值得我們花時間問“為什麼？”並且一遍又一遍地問。 讓我們自己唱反調吧。 “為什麼需要規模化？” “因為 CS 並不是我公司的優先事項。” “為什麼說這不是優先事項？” “因為我的財務長不會給我更多的預算。” “為什麼您目前的預算不足以幫助您的客戶為我的 CSM 帳戶太多了。麼該帳戶負載太大？” “因為我的 CSM 已經在晚上和週末工作，回覆客戶電子郵件、主持最佳實踐電話、進行培訓、運行 EBR。為什麼他們需要做這些事情為我們的客戶需要它。” “但為什麼他們需要大量的電子郵件回复、電話、培訓等？” “嗯……因為這就是我們的產品被採用所需要的。” “為什麼你的產品很難被採用？” 「嗯，因為……嗯，我們最近發布了這個新功能，但它還只是半生不熟。
我們就此問題與客戶進行了多次通話。我們還積壓了增強請求，這意味著我們必須為客戶解決這個問題，這需要一些時間。” “你們為什麼不解決產品差距？” 「嗯……嗯，那就太好了。但這不是我的責任。這取決於產品團隊” “我以為你說過你 荷兰电报数据 的責任是擴大規模？” “是的……嗯，我想這是共同的責任。” “聽起來你需要與你的產品負責人進行對話。” 有趣的。 客戶成功和產品管理各自為政 我認為客戶成功部門的許多人希望與我們的產品負責人進行對話。我確信這些對話會發生。但它們通常不會產生任何有意義的結果。 這是因為，直到今天，客戶成功和產品還沒有通用的對話框架。他們在完全不同的世界中運作。他們說不同的語言——因為他們有不同的數據集。 儘管我想說 Gainsight 非常完美，但我們也一直在與孤島問題作鬥爭。不久前，我們的客戶成功團隊推出了修訂後的採用記分卡。我們將它們稱為採用廣度（捕獲功能使用的多樣性）和採用深度（捕獲單一使用者使用產品的程度）。我們在執行團隊會議上介紹了它們，卻從產品團隊那裡聽到他們已經在使用自己的廣度和深度定義。我們不知道。每個團隊都是出於好意，試圖實現相似的目標。這不是產品團隊的錯。這也不是客戶成功團隊的錯。問題是我們不協調。
理論 很多人談論人工智慧和自動化——聲稱工作正在被軟體取代。但軟體產業的現實是，客戶成功往往會填補產品本身應填補的空白。 當我們以「差距的 CSM」理念（正如我之前的其他人所說）來實現客戶成功時，我們掩蓋了另一個團隊更有能力解決的根本原因。我們保護他們免受做出更好決策所需的資訊。產品領導者看到的唯一數據點（可能在策略規劃會議中）是 CSM 的真實成本太高，乍一看，這更像是客戶成功領導者應該在 CFO 的主動監控下解決的執行問題。方法的另一個問題是，它將 CSM 歸類為 COGS 類別，因為 CSM 成為交付產品的重要團隊。這意味著投資「差距的 CSM」對我們的毛利率來說非常糟糕。你不能以這樣的利潤上市。 想像一個不同的範式。 CSM 可以完全自由地從事產品無法解決的活動：協調客戶利害關係人、提出成功計畫、實現變革管理。也可以想像一下，CSM 可以自由地促進更快的擴張，並將客戶轉變為健談的倡導者。 在這種範式中，客戶會更快樂並獲得更多價值。 CSM 也從銷貨成本中刪除，納入銷售和行銷費用，這意味著更好的毛利率，以及更好的該費用投資。根據Helix 模型， CSM 正在推動營收成長。 這種範例僅存在於客戶成功和產品管理在如何解決擴展問題上保持一致的世界中。
我們就此問題與客戶進行了多次通話。我們還積壓了增強請求，這意味著我們必須為客戶解決這個問題，這需要一些時間。” “你們為什麼不解決產品差距？” 「嗯……嗯，那就太好了。但這不是我的責任。這取決於產品團隊” “我以為你說過你 荷兰电报数据 的責任是擴大規模？” “是的……嗯，我想這是共同的責任。” “聽起來你需要與你的產品負責人進行對話。” 有趣的。 客戶成功和產品管理各自為政 我認為客戶成功部門的許多人希望與我們的產品負責人進行對話。我確信這些對話會發生。但它們通常不會產生任何有意義的結果。 這是因為，直到今天，客戶成功和產品還沒有通用的對話框架。他們在完全不同的世界中運作。他們說不同的語言——因為他們有不同的數據集。 儘管我想說 Gainsight 非常完美，但我們也一直在與孤島問題作鬥爭。不久前，我們的客戶成功團隊推出了修訂後的採用記分卡。我們將它們稱為採用廣度（捕獲功能使用的多樣性）和採用深度（捕獲單一使用者使用產品的程度）。我們在執行團隊會議上介紹了它們，卻從產品團隊那裡聽到他們已經在使用自己的廣度和深度定義。我們不知道。每個團隊都是出於好意，試圖實現相似的目標。這不是產品團隊的錯。這也不是客戶成功團隊的錯。問題是我們不協調。
理論 很多人談論人工智慧和自動化——聲稱工作正在被軟體取代。但軟體產業的現實是，客戶成功往往會填補產品本身應填補的空白。 當我們以「差距的 CSM」理念（正如我之前的其他人所說）來實現客戶成功時，我們掩蓋了另一個團隊更有能力解決的根本原因。我們保護他們免受做出更好決策所需的資訊。產品領導者看到的唯一數據點（可能在策略規劃會議中）是 CSM 的真實成本太高，乍一看，這更像是客戶成功領導者應該在 CFO 的主動監控下解決的執行問題。方法的另一個問題是，它將 CSM 歸類為 COGS 類別，因為 CSM 成為交付產品的重要團隊。這意味著投資「差距的 CSM」對我們的毛利率來說非常糟糕。你不能以這樣的利潤上市。 想像一個不同的範式。 CSM 可以完全自由地從事產品無法解決的活動：協調客戶利害關係人、提出成功計畫、實現變革管理。也可以想像一下，CSM 可以自由地促進更快的擴張，並將客戶轉變為健談的倡導者。 在這種範式中，客戶會更快樂並獲得更多價值。 CSM 也從銷貨成本中刪除，納入銷售和行銷費用，這意味著更好的毛利率，以及更好的該費用投資。根據Helix 模型， CSM 正在推動營收成長。 這種範例僅存在於客戶成功和產品管理在如何解決擴展問題上保持一致的世界中。